10 dramáticas ilustraciones de riesgo en línea

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Gestión del riesgo financiero para tontos

Por Aaron Brown

Una de las partes divertidas de ser un gestor de riesgos es que nunca tienes que hacer presentaciones aburridas. Su trabajo es interrumpir el pensamiento y forzar una consideración más amplia de los posibles eventos futuros, y usted nunca hace eso poniendo a la gente a dormir.

Ya sea que estés argumentando para que la gente tome más riesgo o tenga más cuidado, para ir con audacia o para cavar trincheras defensivas, para descartar los canardos rancios o para adherirse a la sabiduría tradicional, puedes encontrar ilustraciones dramáticas para presentar tu caso en Internet.

Para ayudar con eso, aquí hay diez favoritos. Incluso los sitios estables cambian los enlaces, pero incluso si lo hacen, no debería tener problemas para encontrar información sobre cualquiera de estos diez eventos utilizando un motor de búsqueda.

Lidiando con lo inesperado – La inundación de melaza de Boston

A primera vista, la historia de la inundación de melaza de Boston parece un desastre industrial urbano de rutina. Un tanque de almacenamiento de melaza de 50 pies en la Compañía de Destilación de Pura Explosión, probablemente debido a la acumulación de dióxido de carbono a medida que la melaza fermentaba. (Si la fermentación hubiera progresado más, la melaza se habría convertido en ron, y la historia sería la Fiesta del Ron de Boston en lugar de la Inundación de Melaza de Boston). La consiguiente inundación de melaza causó la muerte de 21 personas, heridas a 150, arrasó dos manzanas y una estación de tren elevada.

Tres lecciones ilustran importantes principios de gestión de riesgos:

  • Preste atención a las señales de advertencia: Cuando la gente se quejaba de que la melaza se escapaba de las costuras del tanque, la compañía tomó medidas rápidas. Los desastres usualmente tienen señales de advertencia de antemano. A veces la mejor estrategia es prestar atención a las advertencias, investigar el problema y resolverlo antes de que sucedan las cosas malas. A menudo, la mejor estrategia, y en cualquier caso la segunda mejor, es no hacer nada hasta que las cosas empeoren y el problema esté claro o desaparezca por sí solo. La estrategia más común es la peor: curar el síntoma sin intentar diagnosticar la enfermedad.
  • Anticipe peligros no convencionales: La melaza no suele considerarse peligrosa. Cuando usted lee sobre la explosión de una fábrica de municiones, o sobre un derrame tóxico de una planta química o una fuga dañina para el medio ambiente de una plataforma petrolífera en alta mar, no se sorprenderá. Pero la melaza parece segura y amistosa. Nadie propuso nunca una película de desastre, Dulce Mortal, sobre melazas asesinas. Antes del desastre, no existían requisitos de inspección para los tanques de melaza, aunque había todo tipo de regulaciones para las cosas consideradas peligrosas. Cuando piense en el riesgo, no se concentre únicamente en las cosas peligrosas. De hecho, las cosas peligrosas suelen ser la menor de tus preocupaciones porque todo el mundo se concentra en ellas. Es posible que su cartera se estanque debido a las pérdidas de bonos AAA supuestamente seguros y las acciones de crecimiento especulativo traen grandes beneficios.
  • No asuma la normalidad: La melaza es un fluido no newtoniano, lo cual es sólo una forma elegante de decir que su viscosidad (su grosor y pegajosidad) cambia bajo diferentes condiciones. Cuando la gente dice’tan lento como la melaza’, están pensando en melaza sin estrés. Pero si la melaza se exprime o se sacude lo suficiente, como en una explosión, puede fluir casi tan fácilmente como el agua. La inundación de melaza de Boston viajó a 23 millas por hora e inundó dos manzanas de la ciudad en menos de 20 segundos, lo que habría sido bastante malo si la melaza hubiera permanecido en ese estado de fluido delgado. Habría tirado cosas y las habría movido y tal vez algunas personas se habrían ahogado. Pero lo aterrador es que cuando la presión de expansión disminuyó, la melaza volvió a su estado normal, espeso y pegajoso, y literalmente despedazó a las personas, animales y cosas (incluyendo edificios y secciones de vías férreas) atrapados en ella.El mensaje para la gestión de riesgos es que no puede confiar en su intuición sobre cómo funcionan las cosas en condiciones normales. Usted puede haber estado preparado para una inundación de agua, y una inundación de melaza, pero sólo cálculos sofisticados lo llevarían a prepararse para una inundación que podría moverse tan rápido como el agua pero que se pegaría tan fuerte como la melaza.

Para más información, consulte el libro de Stephen Puleo, Dark Tide: The Great Molasses Flood of 1919 (Beacon Press).

Volando directamente al peligro – El desastre del Monte Erebus

Si usted le pide a la gente que haga una lista de las principales causas de los accidentes aéreos, el vuelo controlado contra el terreno (CFIT) rara vez ocupa un lugar destacado en la lista. Sin embargo, es sorprendente que represente el 25 por ciento de las colisiones, lo que hace que sea lo suficientemente común como para necesitar un nombre. Significa que la aeronave voló hacia la ladera de una montaña o hacia el suelo sin fallas mecánicas o incapacidad de la tripulación – sólo un avión en buenas condiciones pilotado por una persona competente en buenas condiciones que vuela hacia el suelo.

Uno de los ejemplos más famosos de CFIT es el vuelo TE901 de Air New Zealand. Esta nave se encontraba en un vuelo turístico por la Antártida bajo el mando de una tripulación experimentada. El avión y todos los sistemas estaban en buen estado, y el tiempo estaba despejado. Sin embargo, el 28 de noviembre de 1979, la nave se estrelló contra el lado del Monte Erebus en la isla de Ross, en la Antártida, matando a las 257 personas que se encontraban a bordo.

Sin entrar en los complicados y todavía controvertidos detalles del accidente, he aquí un aspecto destacado: El piloto automático del avión estaba programado con una ruta, pero la ruta de vuelo programada se cambió sin informar a la tripulación. Así que cuando el piloto tomó el control manual, el avión estaba a 30 millas al este de donde él pensaba que estaba. Aunque la montaña debería haber sido claramente visible para la tripulación, el cerebro encuentra más fácil fabricar lo que espera.

La lección de la gestión de riesgos es que el CFIT es común. Si un piloto experto, con su vida y la de sus pasajeros y tripulación en juego, puede volar directamente a una montaña con buena visibilidad, cualquiera en su organización puede hacer cosas incomprensibles que causan un desastre. Nunca asuma que nadie haría X. Por más loco o peligroso que sea X, alguien podría hacerlo alguna vez. No asuma que todos pueden ver el desastre que se avecina sólo porque el desastre es claramente visible.

Ignorar la solución obvia – El derrame de café de BP

Este sketch de comedia que satiriza la reacción de los ejecutivos de British Petroleum ante el derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México ilustra algunos puntos importantes de la gestión de riesgos. Mira esta parodia y pregúntale a la gente qué errores se cometieron. La respuesta más común, con mucho, es que los actores ignoran la solución simple y obvia al problema. Por supuesto, eso es lo que impulsa el humor en la pieza. Los observadores se sienten superiores, diciéndose a sí mismos:’Por supuesto que nunca actuaríamos así’.

De hecho, la gente a menudo actúa así y no le parecerá tan divertido cuando el daño es real. Tres errores menos obvios demostrados en el video son aplicables a la gestión de riesgos:

  • Pánico: Esto también es parte de la broma, porque el peor inconveniente de un derrame de café no es tan malo. Pero ante un peligro real, el pánico puede destruir cualquier oportunidad de salvar la situación y puede empeorarla. Ninguna situación es tan mala que no se puede empeorar con el pánico.
  • El imperativo de hacer algo: Incluso cuando los actores eligen no hacer nada, hacerlo es una decisión de observar durante tres horas seguida de desesperación por haber perdido el tiempo. No hacer nada es siempre una opción y a menudo la mejor opción. Muchos problemas desaparecen o empeoran, pero al empeorar, dejan clara la solución apropiada. No hacer nada también puede despejar el campo para alguien con mejores ideas para tratar de mejorar las cosas. Al menos no hacer nada no empeora las cosas.
  • Visión de túnel: No se concentre exclusivamente en resolver el problema, excluyendo la elaboración de planes de contingencia en caso de que no pueda ser resuelto. Los actores no informan a otros sobre el tema, no consideran cuáles pueden ser las consecuencias o toman medidas para aliviar el daño potencial. Todos sus esfuerzos están dedicados al café derramado sobre la mesa, olvidan que todo un mundo está fuera. Este tipo de visión de túnel es muy común en las crisis.

Así que ríete de la obra, pero no consideres que puedes parecer igual de tonto en una crisis real a menos que recuerdes lo siguiente: No se asuste, no hacer nada es una opción y haga planes de contingencia en caso de que no pueda resolver el problema.

Fallos de seguridad – El incendio del túnel de 1996

El túnel bajo el Canal de la Mancha, conocido como el Chunnel, que conecta Folkestone, Kent, en el Reino Unido, con Coquelles, Pas-de-Calais, en el norte de Francia, es uno de los grandes logros de la ingeniería del siglo XX.

Cuando se diseñó y construyó el túnel, hubo mucha controversia en la profesión de la ingeniería sobre varios aspectos del diseño, especialmente los planes para hacer frente a los incendios en el túnel.

Un dato particularmente citado fue el cálculo de que un incendio grave en el túnel ocurriría en promedio sólo una vez cada 840 años, y un incendio con víctimas mortales o un cierre prolongado del túnel menos de una vez en 10.000 años. Dependiendo de cómo se cuente, ha habido de tres a seis incendios graves en los 20 años de historia operativa del túnel, dos de los cuales cerraron el túnel durante seis meses cada uno. Aunque se han evitado las muertes, se han producido numerosas lesiones, principalmente por inhalación de humo.

La estadística de”1 en 840 años” proviene de un cálculo que enumera todas las cosas que tendrían que salir mal para tener un incendio grave: el incendio tendría que comenzar, tendría que escapar de la detección por detectores de humo y fuego, así como de observadores humanos hasta que se descontrolara, y así sucesivamente. El informe estimó las probabilidades de todas estas cosas y las multiplicó para obtener una probabilidad muy baja de un incendio grave.

Todo lo que se indica en el cálculo ocurrió en el incendio del túnel de 1996. El incendio estalló en Francia antes de que el tren entrara en el túnel. Fallaron los detectores de humo y llamas a bordo del tren. Los guardias notaron el humo y llamaron a la cabina de operaciones, pero nadie estaba a cargo de la cabina. Finalmente, los guardias se pusieron en contacto directamente con el ingeniero del tren, pero para entonces el tren ya estaba en el túnel. Las instrucciones eran que el tren continuara hasta el Reino Unido, donde el fuego podría extinguirse. Sin embargo, el ingeniero optó por detener el tren y evacuar a los pasajeros. Una vez que el tren se detuvo, el fuego se concentró en un solo lugar y destruyó los sistemas eléctricos y de ventilación del túnel, lo que frustró las características de detección y mitigación restantes.

No hubo 20 eventos independientes que todos salieron mal al mismo tiempo debido a una racha extrema de mala suerte; todas estas cosas estaban conectadas. La lección es que sólo es correcto multiplicar las probabilidades si son independientes.

A continuación se presentan dos lecciones de esta experiencia en materia de gestión de riesgos:

  • Cuando alguien argumenta que un desastre es improbable debido a una larga lista de cosas que tendrían que salir mal primero, ignore todos los elementos de la lista, excepto los dos menos probables. Por una razón, cuando dos cosas improbables suceden a la vez, es probable que te encuentres en un escenario en el que no has podido anticiparte, por lo que no puedes confiar en ninguno de los otros elementos. Por otra parte, la existencia de múltiples niveles de precauciones de seguridad casi siempre lleva a que las personas descuiden algunas de ellas porque nunca importan. ¿Por qué un centinela debe molestarse en permanecer despierto cuando una alarma de proximidad automática está presente? ¿Por qué molestarse en asegurarse de que los extintores de incendios estén cargados cuando tiene un sistema de rociadores? Unas pocas organizaciones de alto rendimiento y alto riesgo pueden mantener múltiples niveles de alta seguridad, pero tal organización es la excepción, no la regla.
  • Averigüe cómo salvar una situación cuando fallan los mecanismos de seguridad. El Chunnel era mucho más propenso a los incendios de lo que sus diseñadores pensaban, pero esos desastres no han causado la muerte de nadie debido a los robustos sistemas de contingencia y rescate incorporados en el proyecto, así como al alto nivel de rendimiento de los equipos de emergencia. Predecir y monitorear los peligros es bueno, prevenirlos es mejor; pero por muy bien que hagas esas cosas, asegúrate de hacer un esfuerzo pensando en cómo rescatar la situación después de que todo lo demás falle.

Mostrando bravuconería – Harry Truman contra Mount St Helens

A principios de marzo de 1980, los geólogos comenzaron a ver señales de que el Monte St Helens en el estado de Washington podría estar a punto de entrar en erupción. A medida que las pruebas se acumulaban en los dos meses siguientes, las personas que vivían en la montaña o cerca de ella fueron evacuadas. Pero el veterano de la Primera Guerra Mundial Harry Randall Truman, de 84 años de edad, se convirtió en un héroe folclórico por negarse a salir de su casa durante 52 años, donde vivió con 16 gatos al lado de Spirit Lake. Entre otras citas memorables, dijo:”La montaña no me va a hacer daño, muchacho”.

El coraje inquebrantable de Harry se celebró en canciones, poemas e historias. Era un sujeto de entrevista favorito. Todo el mundo quería a Harry. Excepto, como resultó, la montaña. El 18 de mayo de 1980, la montaña dañó a Harry, a sus 16 gatos, a su casa, a otras 56 personas y a cientos de kilómetros cuadrados de tierra y miles de millones de dólares en propiedades.

Las bravatas que suenan inspiradoras y que se presentan en términos folclóricos siempre serán populares. Funciona en las películas, pero no en la vida real. La bravuconería es lo opuesto a la gestión de riesgos. Incluso después de que Harry fue asesinado, la gente continuó celebrando su terquedad en lugar de lamentar su estúpida negación de la realidad.

Cada vez que escuches a alguien restar importancia a un riesgo basado en tonterías románticas, recuerda que Harry Randall Truman murió de esa manera.

Poder responder a las preguntas – Jon Corzine en CSPAN

Jon Corzine tuvo una carrera ilustre. Fue jefe de Goldman Sachs, senador de los Estados Unidos y gobernador de Nueva Jersey, antes de hacerse cargo de la firma de corretaje MF Global. La empresa se hundió el 31 de octubre de 2011 debido a las pérdidas derivadas de las apuestas sobre la deuda soberana europea. Sorprendentemente, 1.500 millones de dólares de fondos de clientes parecían faltar, y seis semanas más tarde Corzine compareció ante el Congreso para responder a las preguntas sobre el déficit.

El negocio básico de MF Global era sencillo. Era un comisionista de futuros (FCM) lo que significa que tenía cuentas para individuos e instituciones que querían hacer apuestas en los mercados de futuros. Si las apuestas ganan, las ganancias se colocan en la cuenta del cliente en el FCM; si las apuestas pierden, las pérdidas se toman de la cuenta del cliente en el FCM. El punto importante es que el dinero en las cuentas de los clientes pertenece al cliente, no al FCM. El FCM está legalmente obligado a mantener esos fondos separados de sus propios fondos. Por supuesto, como cuestión práctica, la ubicación de los fondos puede complicarse.

MF Global tenía decenas de miles de clientes que negociaban contratos de futuros en todo el mundo, algunos de los cuales realizaban cientos de operaciones al día. Así que usted puede entender fácilmente por qué puede haber una disputa sobre los montos de las cuentas individuales. También se puede entender que alguien diga algo como:”Las cuentas de los clientes en el Reino Unido y Canadá fueron confiscadas por administradores de quiebras que quieren utilizarlas para pagar a otros acreedores”. Pero lo que es difícil de entender es que Corzine diga que no tiene ni idea de dónde está el dinero ni de quién fue el responsable. Ni siquiera podía recordar si firmaba o no los documentos requeridos que certificaban que el dinero estaba segregado correctamente. Una y otra vez se le hicieron preguntas sencillas que deberían tener respuestas sencillas, y nunca supo o no pudo recordar, pero sí sabía que todo es complicado.

Todo gestor de riesgos debería ver este vídeo. Usted no puede predecir o prevenir un desastre y fingir que puede es engañoso para los demás y estresante para usted mismo. Una meta razonable es ser capaz de responder preguntas simples sobre lo que pasó y haber hecho las preguntas de antemano que el Congreso probablemente hará después.

Para ser justos, Corzine puede haberse hecho el tonto en parte basándose en el consejo legal. Sin embargo, olvídalo y, mientras lo observas, piensa en las respuestas que te gustaría dar si fueras tú quien estuviera en el banquillo de los acusados. Usted querría saber dónde está el dinero o nombrar a la persona a la que le confió el dinero y lo que esa persona hizo. Usted querría describir los controles que evitan que la gente haga un mal uso del dinero, no en detalle técnico, sino en términos sencillos que cualquiera pueda entender. Si los controles son demasiado complicados para explicar al Congreso, son demasiado complicados para ser robustos.

El siguiente paso es pensar en sus responsabilidades de gestión de riesgos. Imagine que ha ocurrido un desastre y que el Congreso lo está interrogando. Si se te ocurre alguna pregunta que te puedan hacer y que te avergonzaría si no lo supieras, sal y pregúntala ahora, antes del desastre.

Moverse lejos del centro – El movimiento de la desviación estándar de 25

En agosto de 2007, antes del gran colapso financiero de 2007-2009, David Viniar, el director financiero (CFO) de Goldman Sachs, dijo:”Estábamos viendo cosas que eran 25 movimientos de desviación estándar varios días seguidos”. La cita fue ridiculizada por gente que sólo conoce un poco de estadística. Su verdadero significado es digno de atención para un gestor de riesgos.

Esta simulación por ordenador de un quincuncio es un dispositivo que demuestra cómo los rebotes aleatorios pueden producir una curva en forma de campana. En la simulación de la página web, una desviación estándar es de dos cubos de ancho, por lo que los cubos de la extrema izquierda y la extrema derecha están a cuatro desviaciones estándar (ocho cubos) del centro. Sólo una de cada 16.384 bolas aterriza en uno de estos contenedores, y si miras durante unos minutos, puedes sentir lo inusual que es un movimiento de cuatro desviaciones estándar.

Para obtener un movimiento de 25 desviaciones estándar, tendrías que observar 7 seguidas de 187 bolas de ceros para ver una aterrizar a 25 desviaciones estándar (50 contenedores) del centro. Así que en un quincuncio, un evento de 25 desviaciones estándar es esencialmente imposible. Bajo una distribución normal, 25 eventos de desviación estándar son un poco más comunes, pero la probabilidad sigue siendo 7 seguida de 137 ceros.

Pero no todos los 25 eventos de desviación estándar son tan poco probables. Una manera de traducir una declaración sobre un evento de desviación estándar de N en algo intuitivo es tirar una moneda justa N2 veces seguidas y obtener todas las cabezas en un evento de desviación estándar de N. Así que un evento de una desviación estándar, tirar una moneda una vez y obtener cara es común. Un evento de dos desviaciones estándar, volteando cuatro cabezas seguidas, es más raro, pero ciertamente sucede. Voltear tres desviaciones estándar, o nueve cabezas seguidas, se está volviendo decididamente inusual y a medida que se va a los eventos de cuatro, cinco y seis desviaciones estándar, realmente no se espera ver muchos, incluso si se tiran monedas todos los días para ganarse la vida. Un evento de desviación estándar de 25 es como voltear 625 cabezas seguidas, lo cual no sucede.

Otro tipo de evento de desviación estándar de N es tener una moneda con cara en ambos lados, y monedas de N2 con cruz en ambos lados. Escoge una moneda al azar y tira la moneda repetidamente. Es un evento de desviación estándar N para obtener cualquier número de cabezas en una fila. Ahora la probabilidad de un evento de desviación estándar de 25 es de 1 en 626 (252 + 1), lo cual es raro, pero totalmente plausible.

También existen otros tipos de eventos de 25 desviaciones estándar con diferentes probabilidades. Así que siempre que alguien le diga sobre un evento de desviación estándar de N, recuerde que la probabilidad puede ser tan alta como 1 en N2 + 1, o tan baja como voltear cabezas de N2 en una fila (o incluso más baja).

Aprender de los desastres – El Puente del Estrecho de Tacoma

En 1938, comenzó la construcción de un puente para conectar la ciudad de Tacoma en el lado este de Puget Sound en el estado de Washington con la península de Kitsap en el lado oeste. El puente de Tacoma Narrows se inauguró el 1 de julio de 1940 y se derrumbó espectacularmente tres meses después. El desastre es particularmente famoso porque fue capturado en una película.

La construcción del puente de Tacoma Narrows presentó desafíos inusuales, que fueron resueltos de manera innovadora. El puente era el tercer puente colgante más largo del mundo durante su breve vida útil, pero sólo tenía dos carriles de ancho en lugar de los típicos seis u ocho carriles. Durante la construcción del puente, los trabajadores lo apodaron Galloping Gertie porque tenía una fuerte vibración transversal (lo que significa que el extremo este de la carretera se elevaría mientras que el extremo oeste disminuiría, y viceversa, por lo que los conductores siempre conducían cuesta arriba o cuesta abajo). Se dedicó mucho esfuerzo a controlar esta vibración y a asegurarse de que no pusiera en peligro al puente o a los viajeros. Al final, no fue la vibración transversal, sino la vibración torsional, o de lado a lado, la que rompió el puente y lo derribó.

Un par de detalles de la historia valen la pena ser considerados por un gerente de riesgos:

  • Las explicaciones falsas a menudo se pegan. Después del colapso del puente, los ingenieros supieron inmediatamente que la causa era la vibración torsional, o de lado a lado. Pero de alguna manera surgió el mito de que el puente de Tacoma Narrows colapsó debido a la resonancia de las vibraciones transversales o longitudinales. Esta explicación errónea se puede encontrar en los libros de física y en los relatos populares de hoy en día, típicamente, las explicaciones superficiales pero falsas dilucidan un principio válido (en este caso, la resonancia) que no resulta ser el principio más relevante para explicar el desastre. Sin embargo, las imágenes dramáticas y la simple historia se convierten en ejemplos muy queridos para las personas (los físicos en este caso) que se preocupan más por el principio que por el desastre en sí. Aunque la explicación errónea puede llevar a textos de física más entretenidos, subvierte las importantes lecciones de gestión de riesgos.
  • No todos los desastres son malos. Nadie murió en el colapso de Tacoma Narrows, y las pérdidas económicas y los trastornos fueron pequeños. El ingeniero de puentes Othmar Ammann escribió:”La falla del puente de Tacoma Narrows nos ha dado información invaluable. Ha demostrado que toda nueva estructura que se proyecta en nuevos campos de magnitud implica nuevos problemas para cuya solución ni la teoría ni la experiencia práctica proporcionan una guía adecuada. Las nuevas ideas y técnicas utilizadas para construir el puente revelaron un nuevo tipo de problema de puente. Este problema de vibraciones torsionales destruyó el puente de Tacoma Narrows pero llevó a mejoras en todos los puentes. El ingeniero civil Henry Petroski escribió:”Nadie quiere aprender del fracaso, pero nosotros no aprendemos lo suficiente del éxito como para avanzar en el estado del arte”. La alternativa a los desastres como el puente de Tacoma Narrows es nunca probar cosas nuevas.

Reaccionando a la crisis – El simulacro de incendio de la Oficina

Aunque el simulacro de incendio del programa de televisión The Office pretende ser una comedia, no exagera en absoluto el comportamiento irracional y descoordinado que caracteriza las reacciones ante las crisis. En tiempos de calma, usted puede asumir fácilmente que todo el mundo reacciona con sensatez ante eventos inusuales o inesperados. Los gestores de riesgos saben lo contrario.

La manera de evitar la disfunción es pensar en situaciones comunes de antemano. De esta manera se pueden tomar precauciones útiles para tomar con anticipación y decidir los procedimientos apropiados con anticipación, y luego entrenar y perforar a las personas en ellos. No sólo reparta hojas de instrucciones o haga que la gente haga clic en un tutorial en línea; necesita involucrar a la gente en una capacitación realista.

Todo el mundo habla de boquilla sobre la información del párrafo anterior, pero la mayoría de la gente no lo hace realmente. Usted puede preocuparse de que no piense en cada desastre que pueda ocurrirle a su empresa, pero esa no es la parte importante. Prepararse para las cosas que puede prever le da las herramientas y la disciplina para reaccionar ante lo que realmente sucede. Prepararse para un incendio, o una caída de la bolsa de valores, o una quiebra de un banco o una crisis de liquidez, le ofrece capacidades generales que pueden ayudarlo en diferentes tipos de problemas.

Otra excusa para descuidar los simulacros es que no se conocen buenos procedimientos para hacer frente a las crisis. ¿Cómo escribir instrucciones para una bomba terrorista, o para un malversador de alto rango o un ataque cibernético? Esas cosas pueden suceder de muchas maneras, ¿y qué puedes hacer tú? Es entonces cuando ves este vídeo y te das cuenta de que no necesitas un gran plan, ni siquiera un buen plan, todo lo que necesitas hacer para encontrar un plan que sea mejor que el que hicieron los personajes de The Office. Esa es su alternativa, y es un punto de referencia fácil de batir.

Enfrentando probabilidades desfavorables – Wilfried Dietrich contra Chris Taylor

Con 6 pies y 5 pulgadas de alto y un peso de 412 libras, el luchador estadounidense Chris Taylor fue la persona más grande en competir en las Olimpiadas de 1972. No sólo era grande, sino también fenomenalmente fuerte y rápido, y además un luchador con talento. Fue uno de los grandes favoritos para ganar la medalla de oro de la lucha grecorromana en los Juegos Olímpicos de 1972 en Munich. Incluso se sugirió que se le concediera la medalla sin competir para evitar lesiones a los otros luchadores.

En el partido, Taylor se enfrentó a Wilfried Dietrich, un luchador alemán de 1,8 metros de altura y 260 libras de peso. Dietrich ganó cinco medallas olímpicas de lucha libre, más que nadie, pero a los 38 años se acercaba al final de su carrera atlética de 17 años.

El video de la pelea puede ser usado para ilustrar muchas lecciones: la carrera no es para el vencejo, ni la batalla para el fuerte; no es el tamaño del perro en la pelea, sino el tamaño de la pelea en el perro; cuanto más grande vienen, más duro caen. Los resultados inesperados y las tácticas audaces ocupan un lugar importante en la gestión de riesgos.

Sin embargo, enfócate en otro aspecto de esta historia, que desafortunadamente falta en el video. Antes del partido, Dietrich se acercó a Taylor y le dio un abrazo, algo que no es habitual en la lucha. Por qué? Dietrich tenía que estar seguro de que podía abrazar a Taylor para ejecutar el movimiento de vientre a vientre que utilizó para ganar el partido.

Si alguna vez empiezas a sentir que no puedes ganar, que tus tareas son inútiles, echa un vistazo a este vídeo para recordarte que el pensamiento, la inteligencia, la experiencia, la audacia y la habilidad – además de un poco de suerte – pueden mover montañas… y un abrazo nunca hace daño.

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